Πώς οι εργαζόμενοι αυτοδιαχειρίστηκαν ένα εργοστάσιο

 

Συνέντευξη με τον αργεντινό συνδικαλιστή της «ΑΖΝΟΝ», Χόρχε Λουίς Βερμούδες

 

(Τη συνέντευξη πήραν o Μπάμπης Κοβάνης και o Στάθης Κουτρουβίδης)*

 

 

Η συνέλευση εκλέγει το Δ.Σ. και καθορίζει τη στρατηγική της επιχείρησης. Επειδή οι περισσότεροι από τους εργαζομένους δεν ήταν απόφοιτοι λυκείου, ίδρυσαν στο χώρο του εργοστασίου σχολείο δεύτερης ευκαιρίας. Στη συζήτηση μας μετέφερε την εμπειρία πώς οι εργαζόμενοι πήραν τις τύχες στα χέρια τους, οι οποίοι ξεπέρασαν και τα ίδια τους τα λάθη μέσα από τις δημοκρατικές λειτουργίες, την αλληλεγγύη.

 

Από την περίοδο της κρίσης έχει βελτιωθεί η κατάσταση, έστω και στο ελάχιστο, και ειδικά για τους εργαζόμενους;

 

Μετά το 2001, με την υποτίμηση και την αλλαγή του νομίσματος, χάσαμε περίπου το 40% του μισθού, το οποίο δεν το ξανακερδίσαμε ποτέ. Η σχέση του «αργεντίνικου πέσος» με το δολάριο υποτιμήθηκε. Βέβαια, αυτό επέτρεψε να υπάρξει μια σχετική επαναβιομηχάνιση της χώρας, με αποτέλεσμα το ποσοστό ανεργίας από το 28% να περιοριστεί περίπου σε ένα ποσοστό της τάξης του 18%. Το ΑΕΠ της Αργεντινής, το 1950, πήγαινε 50% στο κεφάλαιο και 50% στην πλευρά των μισθωτών, τώρα οι μισθωτοί έχουν φτάσει να παίρνουν ποσοστό της τάξης του 26-28%. Άρα υπάρχει μια μεγάλη υποβάθμιση της δικής μας συμμετοχής στο αργεντίνικο ΑΕΠ.

 

Η αντιστοιχία αυτού του ποσοστού σε σχέση με τον πληθυσμό ποιά είναι;

Το 80% του πληθυσμού παίρνει το 28% του ΑΕΠ της Αργεντινής. Η Αργεντινή περηφανευόταν έως τότε, ότι είχε ισχυρή και δυναμική μεσαία τάξη, που ήταν και ο φορέας εκσυγχρονισμού της χώρας, στην οποία ανήκαν καθηγητές,  πανεπιστημιακοί, δικηγόροι. Αυτές οι επαγγελματικές κατηγορίες έχουν φτωχύνει σε μεγάλο βαθμό.

 

Ποιες άλλες είναι οι ορατές συνέπειες από το 2001 και μετά;

Η πρώτη και η σημαντικότερη αλλαγή είναι αυτό που θα λέγαμε συλλογική κουλτούρα. Έως τότε συνήθως, η συμπεριφορά των ανθρώπων διακρινόταν από μια έντονα ατομικιστική λογική που συνοψιζόταν στο «ου μπλέξεις», αντίθετα σήμερα έχει αυξηθεί τρομακτικά η έννοια της συλλογικής αλληλεγγύης. Για παράδειγμα: σε μια πόλη όταν φυλάκιζαν κάποιον, η πιο κοινή απάντηση ήταν «δεν με ενδιαφέρει τι συμβαίνει εκεί», στη συνέχεια φυλάκιζαν στη δική του πόλη κάποιον, γεγονός που πάλι περνούσε απαρατήρητο. Μετά πήγαινε στο σπίτι του και υπήρχε ένα μέλος της οικογένειας, που είχε συλληφθεί και δεν είχε κανέναν να πάρει κανέναν τηλέφωνο, διότι όλοι είχαν συλληφθεί…

Στο πολιτικό επίπεδο το σύνθημα της εξέγερσης του 2001, μπροστά στο κοινοβούλιο, ήταν «να φύγουν όλοι» αλλά δεν είχε ουσιαστικό αποτέλεσμα. Οι ίδιες πολιτικές φιγούρες που υπήρχαν και τότε, υπάρχουν και σήμερα. Οι συνδικαλιστικές ηγεσίες, οι οποίες επίσης δεν άλλαξαν, έχουν ακόμα τη δύναμη να διαιρούν τους κοινωνικούς αγώνες και να τους αφαιρούν κάθε ταξικό χαρακτήρα. Οι εργαζόμενοι, όμως, έχουν αρχίσει να αυτοοργανώνονται και να επικοινωνούν μεταξύ τους σε επίπεδο βάσης, λειτουργούν ανεξάρτητα παρακάμπτοντας τις συνδικαλιστικές ηγεσίες. Αυτό που επίσης έμεινε σε πρακτικό επίπεδο είναι το εξής: το 2001 πολλές από τις επιχειρήσεις έκλεισαν διότι χρεοκόπησαν, καταλήφθηκαν από τους εργαζομένους και, σήμερα, συνεχίζουν να λειτουργούν υπό τον έλεγχο των εργαζομένων. Η λειτουργία αυτή όμως, σε περίοδο κρίσης, είναι ένα φόβητρο για τους εργοδότες, διότι, εάν κλείσει η επιχείρηση, υπάρχει ο «κίνδυνος» να την πάρουν στα χέρια τους οι εργαζόμενοι. Στη δική μας περίπτωση υπάρχει μια νομική μορφή κοπερατίβας. Λειτουργούν συνολικά περίπου 250 τέτοιες επιχειρήσεις σε διάφορους τομείς στην Αργεντινή, με διάφορες μορφές ανάμεσα στις οποίες και η δική μας.

 

Τα παλαιά αφεντικά τι έκαναν, ενσωματώθηκαν στις κοπερατίβες ή όχι;

Δεν κράτησαν ενιαία στάση. Θα ξεκινήσω από τη δική μας επιχείρηση, στην οποία δουλεύουν συνολικά 427 εργαζόμενοι. Πρόκειται για την επιχείρηση Ζανόν, που φτιάχνει κεραμικά. Ήταν η πιο σημαντική επιχείρηση στον κλάδο της κεραμικής στην Αργεντινή. Είναι μια κλασική περίπτωση, κατά την οποία η εργοδοσία σιγά – σιγά άδειαζε χρηματοοικονομικά την επιχείρηση. Έπαιρνε δάνεια, προχωρούσε σε μια μικρή επένδυση για να λειτουργεί και έπειτα τα κέρδη, τα έβγαζε στο εξωτερικό. Οι περισσότερες από τις επιχειρήσεις με αυτόν τον τρόπο, εμφάνιζαν παθητικό μεγαλύτερο από το ενεργητικό, ανάγκαζαν την επιχείρηση να μπει σε ένα ειδικό καθεστώς πρόληψης κρίσεων – όπως λεγόταν – που τους επέτρεπε να απολύσουν τους μεγαλύτερους σε ηλικία εργαζόμενους, έπαιρναν νέους και στη συνέχεια την οδηγούσαν μεθοδικά και σταδιακά σε πλήρη χρεοκοπία. Έτσι, λάμβαναν δάνεια από τις τράπεζες με τις οποίες είχαν καλή συνεργασία, έφταναν με αυτές σε μια τελική συμφωνία, έπαιρναν ένα τελικό δάνειο, ζητούσαν μια επιμήκυνση αποπληρωμής του χρέους, έβγαζαν τα λεφτά έξω, κήρυσσαν πτώχευση και απέλυαν όλους τους εργαζόμενους ανοίγοντας μια νέα επιχείρηση. Ήταν μια μορφή δόλιας πτώχευσης.

 

Σε αυτό το δυσμενές πλαίσιο, πώς καταφέρατε να πάρετε στα χέρια σας την επιχείρηση και να τη λειτουργήσετε;

Το αφεντικό, όπως ξέρουμε, συνήθως δεν φεύγει, ακόμα και αν χρεοκοπήσει η επιχείρηση, επομένως κάτι τέτοιο δεν ήταν εύκολο. Οι διακόσιοι από τους 400-500 εργαζομένους μόλις έκλεισε το εργοστάσιο, κατασκηνώσαμε και το περικυκλώσαμε. Το βασικό μας επιχείρημα ήταν ότι δεν υπήρχε παθητικό, ενώ παράλληλα αρχίσαμε να παίρνουμε και άλλα νομικά μέτρα για να υπερασπιστούμε τα δίκαιό μας και να ενημερωθούμε για τα οικονομικά στοιχεία της επιχείρησης. Υπήρχε, επίσης, ένα ισχυρό κοινωνικό δίκτυο στην πόλη που μας ενίσχυε συνεχώς. Για παράδειγμα οι κάτοικοι μιας παραγκούπολης μας στήριζαν οικονομικά, όπως συνέβη και με την τοπική φυλακή της περιοχής, οι κρατούμενοι της οποίας αποφάσισαν δύο μέρες την εβδομάδα να μην τρώνε το φαγητό τους και να μας το προσφέρουν. Υπήρξε και ένα στοιχείο που έκανε τη διαφορά, μια δικαστίνα έβγαλε απόφαση, ότι το λοκ-άουτ της εργοδοσίας συνιστούσε επιθετική ενέργεια ενάντια στους εργαζομένους και έβλαπτε τα συμφέροντά τους. Αυτή η απόφαση ήταν σημαντική για να αλλάξει το τοπίο. Πρέπει επίσης να λάβουμε υπόψη ότι η απόφαση αυτή υπήρξε προϊόν τεράστιας κοινωνικής πίεσης, και για έναν ακόμη λόγο, διότι δεν μπορούσε να δικαιολογηθεί το κλείσιμο της επιχείρησης εκ μέρους της εργοδοσίας.

Επιπλέον, η απόφαση είχε ορισμένα πρακτικά αποτελέσματα τα οποία ήταν άμεσα εκτελεστέα. Υποχρέωνε την Ζανόν και την εργοδοσία να επιστρέψει στο εργοστάσιο με όλους τους εργαζομένους χωρίς να κάνει απολύσεις και παράλληλα, μας επέτρεπε να διασφαλίσουμε ότι δεν θα γίνει υφαρπαγή του μηχανολογικού εξοπλισμού, όπως επίσης, ότι θα μπορούσαμε να πάρουμε μέρος από τα στοκ που ήταν τεράστια να τα πουλήσουμε και να εισπράξουμε μέρος των καθυστερούμενων οφειλών της εργοδοσίας. Ήμασταν στους έξι μήνες, όταν η εργοδοσία πληροφορήθηκε τη δικαστική απόφαση, και αποφάσισε να απολύσει όλο το προσωπικό. Οι εργαζόμενοι είχαμε μπει ήδη μέσα, με βάση τη δικαστική απόφαση, και πουλήσαμε όλο το στοκ. Όταν τέλειωσε το στοκ, είχαν δύο δυνατότητες. Ή να βάλουν το εργοστάσιο να δουλέψει για λογαριασμό τους ή να εισπράξουν ένα αστείο πόσο με βάση το επίδομα ανεργίας, 150 πέσος, όταν το καλάθι της νοικοκυράς γέμιζε με 700 περίπου πέσος.

 

Η λειτουργία του εργοστασίου προφανώς δεν ήταν εύκολη…

Όχι, βέβαια, κάθε άλλο. Η εργοδοσία κινήθηκε νομικά και πέτυχε να ληφθεί απόφαση εκκένωσης του εργοστασίου, όμως ήταν πολύ δύσκολο να εφαρμοστεί μια τέτοια απόφαση. Δεν τολμούσε κανείς να επιβάλλει μια τέτοια απόφαση, και για έναν ακόμη λόγο. Διότι τα συνδικάτα των δημοσίων υπαλλήλων και των καθηγητών της περιοχής αποφάσισαν την ίδια περίοδο να προχωρήσουν σε απεργία και να κυκλώσουν το εργοστάσιο με περίπου 8.000 άτομα. Όπως καταλαβαίνετε, οποιαδήποτε προσπάθεια βίαιης εκκένωσης, θα οδηγούσε σε αιματοκύλισμα.

Η εργοδοσία υποστήριζε ότι οι εργαζόμενοι δεν είχαν τεχνικά τις ικανότητες να βάλουν μπροστά τα καμίνια του εργοστασίου. Αυτό δεν ήταν αλήθεια, ενώ και για τις πρώτες ύλες συνεισέφεραν οι ιθαγενείς της περιοχής, Μαπούτσε, που μας τις πρόσφεραν δωρεάν.

 

* Eυχαριστούμε πολύ τον Νίκο Πρατσίνη για τη βοήθειά του στη μετάφραση.

 

ΠΗΓΗ: κυρ. Εφημ. «Η Εποχή», Κυριακή, 11 Ιούλιος 2010, http://www.epohi.gr/portal/diethni/7363——-lr—